Autor: Heredia Scasso, Raquel. 
 Las cooperativas de Mondragón /3. 
 El hombre y su problemática     
 
 Arriba.    19/11/1977.  Páginas: 1. Párrafos: 18. 

LAS COOPERATIVAS DE MONDRAGON /3

EL HOMBRE Y SU PROBLEMÁTICA

Hemos visto que el elemento clave del movimiento cooperativista es el hombre y su problemática. Ellos

expresan así su idea: «mano con mano, mente con mente, renovados, unidos por el trabajo, por medio del

trábajo, en nuestra pequeña tierra crearemos para todos entornos más humanos y mejoraremos estas

tierras. En nuestra nueva igualdad injertaremos la aldea y el pueblo; el pueblo y todo lo demás. Nadie

siervo o señor de nadie, solamente todos para todos, hemos de aceptar en nuestras funciones nuevos

comportamientos. Esta será nuestra unión humana y progresista: la que pueda levantar el pueblo con la

fuerza del pueblo.»

Hablábamos ayer con Iñaki Gorroño de que, prácticamente, habían eliminado la burocracia en su sistema

de trabajo y también de las contradicciones que surgen, inevitablemente, entre dirigentes y dirigidos. Un

cabo se nos quedó suelto, la capacidad individual.

—¿No es verdad que esas contradicciones surgen, a veces, por ´las diferentes capacidades Individuales; es

decir, por las diferencias de clases intelectuales?

—Quizás, y asi aparece un reto grande entre tos que están realizando una labor mecáníca, monótona,

igual, uniforme, durante ocho horas al día, para ios que sucede que aunque tengan posibilidades de

participar en la toma de decisiones, no tienen ganas de hacerlo, y a veces, como tú dices, capacidad. Por

ello, y en este sentido, estamos realizando dos experiencias concretas: Copreci y Ulgor, en ei sentido de

sustituir ia cadena tradicional, industrial, de montaje, por grupos autónomos de trabajo, en tos que ellos

mismos, ios trabajadores, se marcan sus objetivos. Tienen ios medios para conseguirlo en conjunto y

hasta un horario flexible, con tó que se llega a lo que nosotros llamamos la ampliación horizontal del

contenido de esos puestos de trabajo. Anteriormente, cada hombre realizaba una operación; ahora, no; es

un grupo de hombres tos que realizan un conjunto de labores y están preparados para ello

autocontrolándose, estableciendo unos objetivos. Digamos que si lo otro es democracia societaria, ésta !o

es industrial y del propio centro de trabajo. Para llegar a ello hay que tener en cuenta varios factores, el

fundamental es ia psicología de los propios trabajadores y ej no creer que la panacea universal es que sean

ellos los que quieran ampliar cada vez más. !Vamos!, que se crea una nueva problemática, ia de ia

organización de nuevas formas de trabajo y un reto, de cara a! futuro.

El JEFE DE PERSONAL-.

NEXO DE IA VISION EVOLUTIVA

DE LA EMPRESA

Surge necesariamente con estos planteamientos, un personaje, que aunque se llama igual que en el resto

de las empresas, ya sean sociedades anónimas, empresas estatales, privadas, etcétera, desempeña unas

funciones distintas quizá, porque en tas cooperativas de Mondragón el factor humano sea una variable

decisiva en la gestión empresarial y los aspectos organizativos, valorativos y formativos constituyan

instrumentos parciales, válidos. solamente desde una visión evolutiva y global de! potencial humano con

que cuenta la empresa.

Hablamos, pues, con José luis González, jefe de personal de Ularco.

—Esta figura, que teóricamente es igual que en ef resto de ias empresas, surge como consecuencia de Ja

no separación de las personas que aportan trabajo y capital que dan unas relaciones sociales típicas, muy

específicas, a partir de las cuales se establece un tratamiento especial de la problemática normal que se

genera en esa organización. Como consecuencia de ello aparecen los consejos sociales, y a través de los

mismos y de la junta rectora se van resolviendo los problemas humanos. A medida que, se consigue un

nivel más amplio de empresa surge ia necesidad de establecer un órgano especializado en e! tratamiento

humano, coherente con el planteamiento del hombre en el centro del proceso productivo. Entonces, el jefe

de personal es un hombre liberado de esa función para que se dedique específicamente al planteamiento

de esos temas.

Ampliación horizontal de puestos de trabajo

Antes, cada hombre realizaba una operación; ahora, un grupo de hombres, un conjunto de labores

El jefe de personal trata el planteamiento humano en el centro del proceso productivo los temas de

reclutamiento de personal son en base democrática.

Para las mujeres casadas se ha creado una cooperativa de servicios para el hogar

—¿Cuáles son. concretamente, las funciones que desarrolla?

—En Ullarco son fo$ servicios centrales de un grupo federado de cooperativas; no es una cooperativa

independiente. Luego, aquí hay una relación entre ios servicios centrales y cada uno de ios departamentos

de personal, por ello, la problemática es general. Como definición se puede decir que el jefe de personal

tiene como misión la mejora de los recursos humanos; como definición, verás que es igual que e! de

cualquier empresa, a través del análisis y la planificación del factor humano, el estudio de estructuras

organizativas y realización manuales de organización; aplicación y actualización de los planes generales

de valoración; reclutación, selección e inserción de personal; diseño y asistencia de planes de formación y

estructuración, puesta en marcha y actualización de los servicios de personal. La diferencia con otras

empresas es que tiene que someterlos a ese control social, y no fos puede aplicar si no han sido aproba-

dos, previamente, por esos órganos sociales. Luego, es un elemento que trabaja de cara a ios mismos, no a

una dirección que lo ha contratado para que lleve adelante una determinada política, sino que parte de los

primeros.

Claro, visto y oído lo qae nos dice José Luis González, el lector podrá preguntarse cuál es la diferencia.

Surge ante la pregunta: ¿cuál es la empresa...? Todos los trabajadores; he aquí la gran diferencia, porque

en las entidades privadas, la contratación es por parte de los directivos y, por tanto, el jefe de personal es

un empleado contratado por la empresa, mientras que aqui se elige por votación mayoritaria entre todos

los cooperativistas, luego, la posición es completamente distinta.

—Cuando tenemos, por ejemplo, un tema de reclutamiento, los criterios que se siguen son en base

democrática. Hay un tema que es «I de la democracia industrial, que nos puede dar un ejemplo; hay

empresas que lo pueden utilizar como una imagen de cara ai exterior. Nosotros decimos, ¿por qué no lo

gastamos de cara ai exterior?, como un mecanismo de marketing. Preferimos el criterio de mejorar io

interno, aunque en algunas ocasiones sea necesario, sobre todo en bienes puramente dedicados al

consumo, darle una importancia grande a la imagen extema. En nuestra organización hay que tener en

cuenta que cualquiera de nosotros puede cambiar la estructura interna, pues cada hombre es un voto.

EL CRISOL DEL CONTROL SOCIAL, LOS ELEMENTOS

Se va tomando de aquí y de allá; unas veces, de países socialistas; otras, de capitalistas, como Estados

Unidos, los sistemas que dan mejores resultados. Luego, como dice José Luis González, a través del

crisol del control social, se adecúan a las cooperativas, pero todo lo que sea de signo puramente humano

se considera; ¿quién tiene más necesidad de encontrar un puesto de trabajo: una mujer de treinta y cinco

años o su hija de quince?... Precisamente para contestar e esta pregunta nació Ausolagun, cooperativa de

mujeres casadas, que dirige Itziar Usabiaga, compuesta por todas aquellas mujeres que superada la época

de la primera infancia de sus hijos, sienten la necesidad de estar presentes en la vida laboral. Ausolagun,

que en principio se dedicaba única y exclusivamente a vender servicios para el hogar, tales como

limpiezas, cuidado de niños, etcétera, ha crecido, y en la actualidad su directora busca nuevos horizontes

por el extranjero, ofreciendo servicios completos de comedores de empresa y lavanderías.

He aquí otro tema, unido a éste y muy importante, que es el de la exportación, con el que acabamos este

tercer capítulo.

—Exportamos entre un diez y un do-ce por 100, lo que a nuestro Juicio, que está formado por la

producción, es poco, y lo que pensamos es que aquí, en el País Vasco, no tenemos grandes recursos

naturales, por k> que, en definitiva, nuestra fuerza en ei futuro, en e| plano económico, que es tanto como

decir en el de la unidad, va a estar en la planificación del trabajo. No tenemos otra salida. Será el trabajo

organizado democráticamente, el que nos dará las opciones al país y a sus habitantes. Por ello, en esta

perspectiva, hay dos aspectos que nos preocupan mucho: el de la exportación y el de la investigación. En

el último hemos pasado por varias fases, la primera en la que dependíamos casi por completo de licencias

extranjeras, y la otra, es que a partir de esas licencias y de prototipos propios, se ha investigado sobre

nuevas gamas, de manera individual en cada cooperativa, y una tercera fase, la construcción de un centro

de Investigación, en marcha muy recientemente, que va a trabajar en tres divisiones: máquina-

herramienta, electrónica y automatismo y todo lo relacionado con el confort del hogar.

El cambio para ellos, supone en el planteamiento social de la empresa, cuando los hombres reclaman

dentro de ella el protagonismo que les corresponde, e! considerarla a su servicio como un medio de

resolver sus necesidades económicas y sociales, cuando inversamente, todavía esas mismas empresas los

consideran como meros factores de producción.

Tener capacidad de futuro supone saber adaptarse, cambiar a tiempo, reconocer ios signos de la época y.

s! es posible, anticiparse a ellos utilizando esa misma crisis a favor.

Raquel HEREDIA

Fotos: Magalf (Enviadas especiales)

 

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